Куратор издательства «Яндекса», куратор факультета журналистики ММУ, экс-главред «Афиша Daily», стала руководителем в 28 лет
Это главное. Не верю, что можно быть отличным руководителем при слабой команде. Тот же навык делегирования сработает, когда вы считаете коллегу равным себе, а еще лучше — превосходящим в чем-то.
За право собрать команду надо бороться: сначала вам не дают на это денег, потом отдел занимается недостаточно интересными задачами. Фактически битва за лучших людей и ресурсы занимает всю жизнь руководителя до пенсии.
В хорошей команде людям интересно друг с другом. Вы не обязаны ходить куда-то вместе, взахлеб обсуждать книги и фильмы, но профессиональная экспертиза, образ мышления друг друга должны вызывать у вас интерес и уважение.
Раньше мне были неинтересны регби, керамика и agile-подход, а теперь все изменилось — потому что я работаю с людьми, которые на этом очень хорошо специализируются.
Если вы хорошо объяснили цель, дайте сотруднику побольше свободы. Правильно — договориться на старте, какую работу вы делаете и куда хотелось бы прийти. Дальше нужно оставить человека с тем, что у него лучше всего получается: пусть занимается своими делами (версия «Афиши»), но регулярно синхронизируется с вами и коллективом (поправка «Яндекса»).
Здорово, если вы смогли настроить процессы так, что они проходят гладко и хорошо. Но через полгода это всем надоест, а вы можете потерять трафик, клиентов и внимание инвестора.
Нужно всё время немного ломать себя изнутри, делать что-то новое и странное (версия «Афиши»). Только проверяйте свои идеи в фокус-группах перед тем, как представить их массовой аудитории (случай «Яндекса»).
Руководитель — это человек, который может, не увязнув в деталях, в меру увлекательно объяснить инвестору, зачем он должен дать деньги, а сотруднику — что надо делать.
Он же в одно время принесет быстрые извинения критикам в фейсбуке, в другое — аргументированно ответит, почему они неправы. Наверное, можно быть молчаливым начальником, но я не представляю, как это.
Мало что на свете увлекательнее работы, поэтому она безусловно должна приносить удовольствие. Есть формальные KPI, то есть показатели достижения успеха, существуют условия, при которых людям дают премии. Это все хорошо, но еще важно общее ощущение того, что вы «перформите норм» — оно должно периодически накрывать сотрудников коллективным гипнозом.
Однажды Илья Ценципер спросил меня, хочу ли я быть главным редактором. Разговор был такой: «Ну что, Дементьева, ты думаешь, что уже готова? А вот такого-то обозревателя ты можешь первым делом уволить?» Я не могла, но пришлось научиться.
Тем более что в моей команде был человек, который гениально с этим справлялся, — люди выходили от него чуть ли не в слезах благодарности. Так что самое важное всё-таки — собрать хорошую команду.
